О том, что дает и что может дать объединение закупок на региональном и федеральном уровне, корреспондент «РК» беседует с Ларисой ЛЕМЕШЕВОЙ, председателем правления Псковского облпотребсоюза, в котором результаты развития объединенной закупочной деятельности налицо.
— Псковский региональный союз — один из лидеров объединения закупочной деятельности. Ощутимы ли результаты этой работы?
— Последние десять лет федеральные торговые сети активно расширяют свое присутствие в нашей области. Цены на многие товары у них ниже. Мы потеряли покупателей. Проанализировав ситуацию, поняли: получить дополнительные доходы и более выгодные цены можно через объединение наших закупок и внедрение современных принципов работы.
В то время, как федеральные сети выступают перед поставщиками единым оптовым покупателем, диктуют им условия оплаты, ценовые параметры, предприятия системы потребкооперации выступали как разрозненные покупатели. Каждое райпо вело переговоры и закупало продукцию самостоятельно. Поставщики диктовали райпо свои условия. Мы видели разные цены на одну и ту же продукцию и разные условия в договорах поставки. Поставщики ссылались на то, что отдельное райпо не может претендовать на скидку в цене, так как не может обеспечить установленный объем выборки. Хотя объемы поставок в целом по облпотребсоюзу были более чем достаточны. Необходимо было что-то менять.
— И начали Вы с объединения закупок на региональном уровне…
— На уровне региона мы начали с объединения основных товарных групп, занимающих наибольший удельный вес в товарообороте. Первыми объединили закупки федеральных брендов, так как данные товары закупали все без исключения районные потребительские общества.
Централизацию ввели по двум направлениям. Первое направление — централизованные поставки крупных партий товара через собственное оптовое звено на одних и тех же условиях. Второе – централизация поставок продукции напрямую от поставщиков в райпо. В проект по централизации закупок Псковского облпотребсоюза вошли все районные потребительские организации. Важным этапом в объединении закупочной деятельности стало делегирование районными потребительским обществами функций по переговорам и выбору ассортимента поставляемой продукции облпотребсоюзу. С этого момента наши специалисты начали активно и более эффективно отстаивать интересы всех райпо. С каждым из поставщиков были проведены переговоры, пересмотрены условия поставки, цены, ассортимент. Подготовлены ассортиментные матрицы, которые были согласованы со всеми ключевыми поставщиками и районными потребительскими обществами.
Для того, чтобы эффективно проводить взвешенную ценовую и ассортиментную политику, мы создали ассортиментный комитет. Он состоит из председателей правления райпо, специалистов торгового отдела и отдела маркетинга облпотребсоюза, представителей региональной оптовой базы. Возглавляет ассортиментный комитет председатель правления облпотребсоюза. На ассортиментном комитете рассматриваются вопросы по изменению ассортиментных матриц, ввод новых поставщиков, запреты на поставку от определенного поставщика.
— Как происходило объединение?
— Большинство поставщиков отнеслись к объединению закупок положительно. Были проведены переговоры, в ходе которых оговаривались новые условия поставок, ассортимент, цены и скидки. Особое внимание уделялось проведению ежемесячных совместных акций, которые в последние годы стали важным атрибутом розницы. Проведение совместных акций стало неотъемлемым условием сотрудничества между облпотребсоюзом и ключевыми поставщиками. Эта работа также принесла свои положительные результаты. Был получен дополнительный объем оборота.
Тем не менее некоторые поставщики отреагировали негативно. Это не удивительно, так как они теряли возможность диктовать свои условия. Больше всего споров вызывали цены и условия поставок. Некоторые поставщики не хотели пересматривать условия. В таких случаях мы искали альтернативных поставщиков, которые были готовы работать на новых условиях. Была у нас и практика применения жестких мер воздействия. На начальном этапе реализации проекта в ряде случаев приходилось прибегать к практике стоп-отгрузок. Когда контрагент теряет возможность поставок товара в торговую сеть, он более охотно идет на уступки. Таким образом, нам удалось усилить контроль за выполнением обязательств со стороны поставщика и получить дополнительные средства за счет скидок и пересмотра условий по договорам.
— И каков результат? Цены в рознице действительно стали более конкурентными?
— После централизации закупок на региональном уровне мы получили дополнительную прибыль в сумме около 50 млн. руб. за счет бонусов и несколько десятков миллионов рублей в виде скидок в цене. Цены на товары однозначно стали более конкурентными. До момента объединения закупок все это было нашей упущенной выгодой. Сегодня почти 60 процентов от общего объема товаров поступает в магазины системы облпотребсоюза централизованно, через региональную оптовую базу и от поставщиков. Очень важно понимать, что управление ассортиментом и централизация закупок невозможна без качественного контроля и объединения всех районных потребительских обществ на уровне области. Чем больше участников, тем больше эффект от объединения. Без консолидации усилий результата не достичь.
— Точно так же и на федеральном уровне, при закупках через «Центркооп», не так ли?
— На примере регионального объединения мы поняли, что только централизация позволит получить максимально выгодные условия и цены. Но региональное объединение недостаточно. Необходимо федеральная централизация закупок. В этом направлении мы начали сотрудничество с потребобществом «Центркооп». Как известно, эффективность от объединения тем выше, чем больше в нем участников и, главное, чем больше объемы закупок данного объединения. Только так можно добиться низких цен. Данное направление очень перспективно и нужно его развивать.
— Есть и другие инструменты повышения эффективности торговли. Например, категорийный менеджмент.
— Мы уже несколько лет внедряем систему управления торговлей, основанную на принципах категорийного менеджмента. Наши конкуренты уже давно так работают, мы находимся в позиции «догоняющих». Специалисты нашего центрального офиса несколько раз выезжали на учебу в Москву и реализовывали на практике усвоенные принципы работы. Большим подспорьем в работе выступают методические рекомендации специалистов Центросоюза, которые учитывают реалии кооперативной розницы.
Мы проводили обучение наших товароведов и заведующих магазинами. Определенные успехи в данном направлении есть. Количество «потерь» и упущенной выгоды снижается. Система категорийного менеджмента сегодня самая эффективная с точки зрения управления торговлей, и мы стараемся внедрить у себя то, что возможно в текущих условиях. Управление всей цепочкой – от закупки до продажи – должно осуществляться и контролироваться централизовано.
Внедрение категорийного менеджмента тоже вызывало неоднозначную реакцию как со стороны руководителей районных потребобществ, так и продавцов, заведующих магазинами. Для того чтобы показать преимущество данного подхода к управлению торговлей, мы проводили учебу, в том числе несколько многодневных семинаров-практикумов с привлечением бизнес тренеров и специалистов в данной области.
— Как в облпотребсоюзе организована работа по автоматизации торговли, какова ее роль в контексте темы нашего разговора, какие задачи стоят в этой сфере?
— Объединение закупок невозможно без автоматизации торговой сети. Без этого трудно контролировать и управлять ассортиментной и ценовой политикой, следить за выполнением обязательств со стороны поставщика.
Автоматизацией торговли мы занимаемся уже не первый год. На сегодняшний день мы автоматизировали все районные распределительные склады, склады региональной оптовой базы и 159 самых крупных магазинов торговой сети. К концу 2016 года планируем довести количество автоматизированных магазинов до 183, что составит 23,5 процента от общего количества всех магазинов облпотребсоюза.
После автоматизации розничной торговой сети и складов появилась возможность оперативно выявлять нарушения со стороны поставщиков.
Сегодня специалисты центрального офиса имеют возможность анализировать товародвижение в магазинах и на распределительных складах в режиме реального времени. Формируются отчеты складского учета и аналитические отчеты. Заведующие автоматизированными магазинами в любой момент могут сверить фактические остатки товара с учетными, выявить пересортицу или недостачу. Все это позволяет минимизировать потери за счет раннего выявления и устранения причин.
Наша главная задача — не просто автоматизировать магазин, а получить положительный эффект от автоматизации: ускорить товарооборачиваемость, снизить количество перебоев в поставках, сформировать конкурентоспособный и эффективный ассортимент. В этом направлении мы работаем, есть некоторые трудности, но в целом с каждым днем наша розница становится более эффективной.
— Лариса Валерьевна, скажите, с какими результатами, в том числе экономическими, кооперативная торговля закончила прошлый год. Повлияло ли на эти итоги внедрение инноваций?
2015 год был сложным для нас. Как известно, покупательская способность населения падает, реальные доходы людей снижаются. Естественно, что в этих условиях люди покупают меньше и привычного роста объема оборота было трудно ожидать. И все же общий товарооборот за 2015 год вырос на 2,3 процента в действующих ценах по сравнению с предыдущим годом. В сопоставимых ценах произошло снижение товарооборота на 13,6 процента. Естественно, без внедрения инноваций разрыв был бы еще больше. Над этим нам предстоит работать в текущем году. Но все планы, как по автоматизации, так и по централизации, нам удалось выполнить. Более того, мы перевыполнили план по автоматизации, так как знали, что в 2016 году предстоит огромный объем работ, связанных с подключением магазинов к системе ЕГАИС. Да, это внесло свои коррективы в план по внедрению инноваций на 2016 год, мы постараемся сконцентрировать наши усилия в этом направлении и выполнить все что мы наметили. Без инноваций не будет развития, особенно в кризис.
Беседовала Антонина Магера